Антон Sneg1 Черепенников рассказал о компаниях, которые развивает после завершения работы в киберспорте, в большом интервью «Ведомостям». Он объяснил, почему делает инвестиции «в молодую кровь», и упомянул о роли Алишера Усманова в развитии его бизнеса. Далее приводится текст материала с сохранением орфографии и пунктуации источника.
— Для вас 2018 год был годом покупок. Этот год будет таким же?
— Не думаю. В декабре появилась головная компания «ИКС холдинг», и теперь нужно остановиться, структурировать все активы, ввести единую систему и единые правила. Тем не менее холдинг не будет таким, как «Яндекс» или Mail.ru Group. Собранные компании нельзя сильно унифицировать — у них слишком разные форматы и бизнес-подходы. Например, есть производитель СОРМ (Система технических средств для обеспечения функций оперативно-розыскных мероприятий) «Сигнатек», который много лет работал со спецслужбами и достаточно закрытый и консервативный, а есть такие молодые прогрессивные компании, как «Орбита», с совершенно другой корпоративной культурой. Компании «ИКС холдинга» сохранят фокус и подходы относительно своих сегментов и бизнес-задач, но мы приведем холдинг к единой отчетности и наладим, где это возможно, единый бэк-офис.
— На каком этапе вы лично подключались к каждой сделке?
— Первый этап — оценка актива, принципиальные договоренности по сделке — проходит под моим личным контролем и при моем непосредственном участии. Далее, когда остаются только технические формальности, подключаю ответственных сотрудников.
— А как финансировали все эти сделки? Откуда деньги?
— Мы всегда реинвестировали заработанное в новый бизнес. Не могу сказать, что купил что-то с конкретных продаж. Постепенно зарабатывая, реинвестировал прибыль дальше. В абсолютных цифрах большинство сделок — кроме «МФИ софта», Yadro и «Петер-сервиса» — не крупные, каждая меньше миллиарда рублей. Мы не покупаем за 10 выручек, поскольку не занимаемся венчурным бизнесом. Покупка актива за несколько чистых прибылей могла происходить, только если мы понимали, что компания удачно вливалась в общую структуру и за счет взаимной синергии с другими компаниями она вернет эти деньги за три года. На практике за счет внутреннего заказа и такой синергии актив можно окупить и за два года.
— Как вы скупали конкурентов?
— Мы, конечно, выделялись на фоне конкурентов рынка СОРМ — тогда это действительно были преимущественно выходцы из НИИ или спецслужб. Но это были возрастные компании, многие начинали в 1990-е и уже устали от бизнеса. Например, создатели «Малвин системс»: было желание отказаться, но не было желания закрыть его совсем или отдать старым конкурентам, поэтому компанию выгодно продали нам — она стала второй в будущем IT-холдинге «Цитадель». Стоила компания порядка 700 млн руб. Сделка по приобретению «Сигнатека» обошлась в сотни миллионов рублей. Среди интеграторов есть пример «Корвета» — около 200 человек из команды бывшего «Астероса» просто перешли к нам.
Еще, например, были переговоры о покупке ЦРТ. Мы могли бы договориться, но тогда не хватало на эту компанию денег, да и трехлетней окупаемости мы не видели (представитель ЦРТ отказался комментировать информацию о переговорах. — «Ведомости»).
— Вы пытались купить своих конкурентов «Норси-транс» или «Спецтехнологии»?
— Я разговаривал с «Норси-трансом», когда еще не было МФИ. Но сейчас у нас есть полный набор технологий, смысла докупать нет (гендиректор «Норси-транса» Сергей Овчинников в сентябре 2018 г. подтверждал, что отказался от предложения продать компанию «Цитадели». — «Ведомости»).
— Какая выручка «ИКС холдинга» и какая доля приходится на «Цитадель»?
— «Цитадель» — это меньше 30% всего «ИКС холдинга». Но все считают, что мы зарабатываем в основном на СОРМ. Я думаю, что сейчас весь «ИКС холдинг» по выручке соразмерен Mail.ru Group, но есть амбиции обогнать «Яндекс», что, судя по их последней отчетности за IV квартал, будет весьма сложным, и придется сильно попотеть.
По итогам 2018 г. совокупная выручка пяти направлений холдинга — «Цитадели», «Форпоста», «Криптонита», Yadro и «Петер-сервиса» — будет около 80 млрд руб. Но, в принципе, консолидировать цифру так все же нельзя, потому что активы добавлялись постепенно в 2018 г. Маржинальность очень усредненная по холдингу — порядка 30%.
— А долговая нагрузка у вас есть?
— Небольшая. Еще пару лет назад даже из-за маленького кредита нам пришлось заложить «Цитадель» в Сбербанке. Но это была просто перестраховка банка, и мы скоро выведем «Цитадель» из-под залога (представитель Сбербанка на запрос о кредите не ответил. На момент публикации 100% «Цитадели» продолжали находиться в залоге у Сбербанка, по данным «СПАРК-Интерфакса». — «Ведомости»). У нас в группе есть правило: развиваться нужно преимущественно на заработанные и долг не должен превышать одну годичную прибыль. Сейчас мы удерживаем все кредиты на уровне 20% от годовой EBITDA «ИКС холдинга».
Об Алишере Усманове
— Бытовало мнение, что сделки финансировались из инвестиций Усманова, предназначавшихся для развития киберспорта. Что на самом деле стало с этими инвестициями?
— Мы договаривались об инвестициях в $100 млн, которые будем получать этапами. Исходя из стратегии, в совокупности Усманов инвестировал в киберспортивный бизнес около $65 млн. Наступил момент, когда стало понятно, что больше нечего покупать, чтобы масштабировать холдинг, что для развития в России нужен крупный производитель игр. Параллельно к такой покупке уже давно шла Mail.ru Group, создавая свои мероприятия. Теперь Mail.ru вкладывается и в рекламные бюджеты, а в этом году, я надеюсь, ее киберспортивный бизнес должен показать прибыль в несколько миллионов долларов. Мы с партнером вышли из этого бизнеса с достаточной прибылью, но моей доли хватило бы только на незначительные поглощения в масштабах «ИКС холдинга».
— Вас, наверное, раздражает постоянное упоминание в качестве партнера Алишера Усманова по киберспорту? На самом деле каково его участие в сборе активов и создании «ИКС холдинга»?
— «Партнер Усманова» — звучит гордо, и когда это имело отношение к киберспортивному бизнесу, то было уместно. Но все совершенные сделки M&A на рынке IT — это мой бизнес, в них не было никакого владения со стороны Алишера Усманова или его компаний, но не могу отрицать, что не раз обращался за советом. Познакомившись с Алишером Бурхановичем, я поменял свое представление о бизнесе, я узнал, как человек такого масштаба мыслит. Думаю, что Усманов о многих моих сделках даже не знает, потому что где акционер «Металлоинвеста» и «Мегафона», а где сделки на несколько сотен миллионов рублей. Он гениальный инвестор и мыслит на много шагов вперед. Кстати, интересная особенность, как этот человек принимает решения: он почти сразу говорит «да» или «нет». И если говорит «да», то делает. Я тоже этому учусь, это заставляет быстрее решать, быстрее расти.
— Если бы вы не познакомились с Усмановым, получился бы «ИКС холдинг»?
— Думаю, нет. До знакомства с ним я уже занимался СОРМ, правда, у меня была только одна компания — «Основа лаб», да и то лишь ее часть. Наверное, без знакомства я бы докупил остальную часть «Основы лаб», купил бы «Малвин системс», может, что-то еще, но масштабы были бы в 10 раз меньше. Хватило ли бы денег купить Yadro — не уверен. «Петер-сервиса» не было бы в холдинге — и интегратора «Форпост» — тоже. «Форпост» — это вообще очень крупная история, которая появилась только благодаря знакомству с Усмановым. Потом, в процессе общения, я рассказывал, чем занимаюсь, и понял, что могло бы быть интересно акционеру USM. Я предложил идею, акционеры поддержали — в разговоре с Алишером Бурхановичем звучало, что надо сделать процесс закупок прозрачным и без посредников. Под эту задачу мы стали пробовать делать закупочный альянс с конкретной выгодой.
Оператора интересуют продажи
— В чем была идея с созданием «Форпоста»?
— Объединить в закупочный альянс закупки «Мегафона», «Металлоинвеста» и Mail.ru Group. Таким образом получается большой объем закупок, который еще можно планировать. Главным условием заказчика для меня было предоставление всей отчетности, документации и работа с фиксированной маржинальностью: 5% — с поставки, 10% — с сервиса. Тогда с ростом оборота наращивается и прибыль.
На большом объеме я получаю лучшие цены и в какой-то момент уже могу позволить себе прямые контракты с вендорами. Когда видна крупная потребность, к примеру, в конкретном разработчике софта, можно покупать профильного разработчика, а не перекупщика — и у меня появляется за счет внутреннего спроса близкое партнерство.
Параллельно в совет директоров закупочного альянса входят ответственные за закупки от этих компаний — они видят действия друг друга, в том числе перепроверяют друг друга. Если посмотреть на рынок интеграторов, их бизнес становится все менее маржинальным. Но когда ты работаешь на больших оборотах, то 5% — уже неплохо. Я уверен, что по итогам 2018 г. «Форпост» наверняка получит больше 20 млрд руб. выручки.
— Рынок интеграции испытывает не лучшие времена.
— Да, клиент стал умнее. Раньше менеджеры, принимающие решения в закупках, не понимали, какую технологию или оборудование они покупают. Был IT-начальник, который требовал столько-то денег на серверы, компьютеры и т. д. Непрофильным менеджерам было сложно понять, мало это или много. Еще в 2000-х люди «в три конца» продавали серверные шкафы. Но потом все стали резко умнеть. Кроме того, на данный момент с IT-рынка ушел «обнал» и другие плохие вещи. За счет этого конкуренция стала острее, взятки стали давать меньше или вовсе перестали давать.
— О какой экономии для участников «закупочного альянса» идет речь?
— По разным направлениям IT это от 1% до 30% экономии. Точнее посчитать не могу — влияет и валютный курс, и объем, и история закупок, и ситуация на рынке. Тем более в одном направлении ты можешь добиться действительно хороших цен, досконально разобравшись, а по некоторым направлениям мы еще не конкурентны, только смотрим на условия. Когда речь идет о рабочих компьютерах, то это 20% экономии, а в случае с серверами Mail.ru Group, где и так все неплохо выстроено, бьемся за 2%.
— У «Форпоста» есть внешние заказчики — вне «закупочного альянса»?
— Да, их множество, и мы наращиваем обороты. В их числе ВТБ, РЖД, Газпромбанк, «Вымпелком», госкорпорация «Ростех», «Ростелеком», HeadHunter, Росбанк, Промсвязьбанк и другие крупные корпорации. За счет хорошей цены, большого объема и фиксированной наценки мы стали конкурентом на рынке интеграторов.
— Вообще, кто крупнейший заказчик «Форпоста»?
— «Мегафон».
— А как в «Форпосте» появились несколько топ-менеджеров «Мегафона»?
— Это не привязано конкретно к «Мегафону» — к примеру, бывших сотрудников среднего звена «Вымпелкома» в нашей структуре не меньше, есть бывшие сотрудники и других операторов. Просто это рынок телекома, где все друг друга знают. Конечно, когда на рынке появились несколько топ-менеджеров, у которых заканчивались контракты, а я мог им что-то предложить, я сразу это сделал.
— Операторы часто говорят о том, что есть их старый профильный бизнес, а есть новые направления, на которых они планируют зарабатывать в ближайшие годы. Почему «Мегафон» так охотно продает вам свои активы и как будто именно сюда передает часть таких новых для себя бизнесов?
— Это логично. Чтобы продукт был интересен оператору, его нужно серьезно развивать, потому что сейчас выручка от этих сервисов по сравнению с основной выручкой операторов даже до погрешности не дотягивает, при этом требует фокуса и экспертизы. Оператора интересуют продажи — взять готовый продукт и поставить его на полку. И мы им в этом помогаем как раз за счет глубокой экспертизы по этим профилям.
— У кого из вас и какой интерес к «безопасным городам»? Вы купили несколько активов у «Техносерва»?
— «Безопасными городами» в холдинге занимается «Коркласс» — это тренд будущего, и, хотя этот актив пока не приносит денег, он позволит нам разобраться в рынке. Мы выкупали его тоже у «Мегафона» — с премией. А «Мегафон» покупал у «Техносерва», но это была самостоятельная сделка. Также у структур «Мегафона» мы покупали «Кометрику», специализирующуюся на платформенных решениях, в основе которых лежат блокчейн-технологии.
— А «Петер-сервис» как к вам перешел?
— Этот актив мне нужен для полноценной IT-полки и развития клиентской базы для других операторов. Я сильно за него боролся и заплатил высокую цену. Сейчас в «ИКС холдинге» это самый дорогой актив.
СОРМ: о законе Яровой
— Как развивался бизнес СОРМ? Он появился раньше остальных?
— В СОРМ вся моя история работы на IT- и телекомрынке, этим я занимаюсь около 15 лет и могу опровергнуть главный стереотип. СОРМ на самом деле ничем не отличается от интеграторского бизнеса — любой человек может им заниматься, как я в свое время. Рынок СОРМ абсолютно открытый, никаких корней и прошлого в спецслужбах у меня нет. Моя мама работает в школе на Таганке, а папа — пенсионер, бывший бухгалтер. Начинал я вообще с продажи картриджей, и надо было придумывать, куда расти. Я смотрел на рынок телекома — и в том числе на устройство Blackberry для корпоративных клиентов, для которого также требовался СОРМ. Но денег на установку СОРМ не было, и мы с другими программистами решили создать собственное решение и сделали СОРМ для Blackberry. Это была компания «Триат системс», позже выросшая в «Основу лаб». Два года мы мучились над техническим решением, чтобы соответствовать законодательству.
Мы проходили классическую приемку — когда оператор запрашивает проверку, а ФСБ проверяет решение на соответствие всем техническим требованиям. Наше решение приняли не с первого раза, пришлось помучиться, но приняли.
Еще пять лет назад максимальная выручка «Основы лаб» достигала 250 млн руб. И бизнес был низкомаржинальным, потому что было очень много программистов и много трат на R&D.
— Сейчас вы объединяете нескольких производителей СОРМ?
— В целом мы пытались создать систему, чтобы разбираться во всех направлениях, потому что нет ни одной компании со всеми профилями одновременно. Например, «МФИ софт» специализируется на информсистемах (СОРМ-3) и СОРМ-2, «Малвин системс» — на голосовом СОРМ-1, «Основа лаб» — на принципиально новых решениях. «Гарда технологии» — это информационная безопасность с широким портфелем коммерческих продуктов для крупного корпоративного бизнеса. В целом же СОРМ открыт настолько, что большинство решений даже лицензировать не нужно, лицензии относятся к операторскому бизнесу. Только сейчас для СОРМ стал подниматься вопрос об обязательной сертификации в зависимости от направлений, но раньше по многим решениям СОРМ было достаточно добровольной сертификации.
— В чем смысл собирать такой стек?
— Есть СОРМ-1, СОРМ-2, СОРМ-3. И теперь есть условно СОРМ-374. Мы пока единственные, кто официально получил разрешение на внедрение систем на сети оператора в соответствии с 374-ФЗ. Уже полным ходом производится установка во многих городах России. И чтобы сделать именно этот новый продукт, вам нужно одновременно разбираться во всех направлениях — информсистемах, голосовом СОРМ, передаче данных. И нет на российском рынке ни одной другой компании, которая обладает всем набором.
— Кстати, вы знаете, как и с чьим участием рождался закон Яровой?
— Нет, как и остальные, узнал о нем из новостей. Судя по тексту, его разработкой занимались не технические специалисты. Но для исполнения закона Яровой мы уже сдали оборудование.
— Как проходил этап сертификации?
— Два года мы потратили на то, чтобы понять, как реализовывать закон, что для этого необходимо. В тестовый период оператор проходит и согласовывает со спецслужбами технические требования. Сейчас все они описаны в документах Минкомсвязи. Спецслужбам принципиально, чтобы решение соответствовало нормативно-правовым актам и качественно работало. Далее, если вы эту проверку проходите, вашему заказчику дают акт и разрешают использовать оборудование СОРМ и ввод его в опытно-коммерческую эксплуатацию для исполнения закона Яровой. Таким образом совместно с операторами мы эти акты получили.
— А как же сертификация по закону о следственно-розыскных мероприятиях, при которых надо использовать сертифицированное оборудование?
— Сертифицированное оборудование — это чаще спецтехника. Классический СОРМ к ней не относится. Чтобы заниматься криптографией, работать над пультовой частью, которая продается ФСБ, мы купили «Сигнатек», у которого как раз есть нужные лицензии и опыт работы с военной приемкой. Кроме того, до «Сигнатека» мы почти не работали с госзаказчиками. Но в любом случае мы не занимаемся оперативной деятельностью, не знаем, что творится в недрах спецслужб. Перед нами ставится только техническая задача — создать решение под конкретные требования.
— Как оценивали «Сигнатек» для покупки?
— Лицензируемое оборудование никак не мешает просчитывать экономику. «Сигнатек», как и большинство других активов, стоил несколько сотен миллионов рублей. Структура стоимости СОРМ вполне понятна, ее можно разобрать на составляющие. Маржинальность этого бизнеса в лучшем случае 30%. При этом раньше решения были более поточными, понятными, а сейчас еще нужно серьезно вкладывать в R&D.
— Но компания с пультами — серьезное конкурентное преимущество? Если поставить в ФСБ для участка сети ваш пульт от «Сигнатека» то и остальное оборудование СОРМ наверняка будет вашим?
— Нет. Приказ стыковки оборудования с пультом четко регулируется нормативной базой. Наш пульт будет стыковаться с оборудованием конкурентов — и, наоборот, наше съемное оборудование может стыковаться с пультом конкурентов. И еще несколько компаний на рынке тоже делают пультовую часть. Чтобы связывать оборудование с любым пультом, надо только, чтобы пульт успешно прошел приемку — не важно, кто является его производителем.
— Откуда появился вопрос про пульты в привязке к другому оборудованию: нам объясняли, что в разных регионах у одного оператора исторически стояли разные СОРМ. При исполнении закона Яровой этот принцип сохранится?
— Действительно, тендеры для исполнения закона Яровой проходят по регионам, и у кого исторически доминирующее положение в регионе — у того преимущество, потому что проще и дешевле докупать и доставлять системы того же производителя. Поэтому, например, у нас может быть преимущество на сетях «Ростелекома», где еще до нашего слияния стояли информсистемы от «МФИ софт».
— Как вы оцениваете свою долю на рынке?
— Оценить рынок СОРМ очень сложно, потому что он состоит из легального перехвата и спецтехники. Из трех основных конкурентов мы почти не работаем с госзаказом (спецтехникой), а остальные от него сильно зависят. Соответственно, я не знаю объем госзаказа конкурентов, поэтому и их долю просчитать не могу.
— Если посчитать только коммерческий СОРМ, без спецтехники, то какая у вас доля на рынке?
— Если смотреть, как мы расставлены на всем российском рынке — потому что вы чаще рассматриваете большую четверку операторов, а у нас клиентов около 400, — это порядка 60% доли рынка. Наши системы стоят у всех операторов, вопрос только — какова их доля. Например, недавно прошел первый региональный тендер на исполнение закона Яровой у МТС и мы его проиграли. Но это не значит, что наших систем в МТС вообще не будет — мы продолжим бороться за другие регионы (представитель МТС отказался от комментариев. — «Ведомости»).
— Какую долю регионов вы проиграли в этом тендере?
— Не могу сказать, потому что не знаю внутренний план МТС. Производитель получает только запрос, что сейчас нужно. А полный план, что, где и когда внедрять, операторы пишут и согласовывают со спецслужбами, мы в этом не участвуем и этих планов не видим.
— А прошли ли первые тендеры у других операторов и с каким результатом?
— Первые тендеры прошли, в «Мегафоне» и «Вымпелкоме» выиграли мы, в МТС — «Норси-транс» (представитель «Мегафона» свой тендер подтвердил, отказавшись от других комментариев, представитель «Вымпелкома» отказался от комментариев. — «Ведомости»). «Ростелеком» пока занят внутренними процессами (представитель «Ростелекома» не ответил на запрос. — «Ведомости»). Самые прочные позиции у нас в «Мегафоне».
— Какие деньги были заложены операторами на эти первые тендеры?
— Не могу комментировать — это двусторонние отношения с операторами. Тем более что цены от тендера к тендеру будут меняться: производители научатся делать и устанавливать решения быстрее, да и само оборудование дешевеет по мере технического прогресса.
Кстати, часто стоимость хранения данных по закону Яровой привязывается к терабайтам, что математически некорректно. Цена складывается из совокупности нескольких факторов, включая инфраструктуру, то, как организована схема связи, есть ли необходимые емкости и ЦОД, как проложены каналы связи, какая ситуация с электропитанием. Конечно, терабайты хранения доминируют в ценообразовании, но не являются единственным фактором определения окончательной цены. При равных условиях от производителя стоимость решения в инфраструктуре у двух разных операторов может отличаться в 1,5–2 раза. Но в любом случае за последнее время стоимость СХД уже снизилась вдвое за счет того, что сильно растут заказы, а параллельно специалисты компании Yadro постоянно оптимизируют продукт. Еще два года назад стоимость была около 17 000 руб. за терабайт хранения, сейчас те же «Национальные технологии» продают хранилища по 8000–9000 руб. Когда ты получаешь объем и еще оптимизируешь, как Yadro, цена падает. Поскольку сейчас ожесточилась конкуренция, а большую часть цены составляют постоянно дешевеющие системы хранения, СОРМ превращается в абсолютно интеграторский бизнес. Думаю, мы даже в этом году уже не удержим маржинальность в 30%.
— Есть ли уже случаи, которые бы подтвердили, что закон Яровой работает? Что кто-то поговорил — и разговор потом нашли в системах хранения данных.
— Это вопрос не ко мне. Мы делаем технические решения, а не занимаемся оперативной деятельностью. Но я точно знаю, что системы спасают жизни людей и они действительно необходимы.
— После того как вы все пересчитали, во сколько можно оценить потенциальные расходы операторов на закон Яровой?
— Сначала писали, что закон Яровой будет стоить триллион. Сейчас понятно, что крупный оператор будет тратить на исполнение закона Яровой не более 2% своей годичной выручки. Но для оператора закон Яровой состоит из двух больших частей. Одна из них связана с инфраструктурой, со строительством сети — эту часть они просчитывают сами, и мы иногда не знаем их планов и решений. Нашу часть мы просчитывали для «Мегафона» — тогда это было около 35 млрд руб., но сейчас, как я сказал, стоимость хранения постоянно снижается. Для «Вымпелкома» актуальны примерно те же оценки. МТС исторически я знаю меньше, поэтому затрудняюсь оценить. «Ростелеком» свои оценки не озвучивал.
— Некоторое время назад вышел проект постановления Минкомсвязи, по которому оборудование для исполнения закона Яровой должно быть отечественным. Этот проект как-то сказывается на оценках затрат ваших или операторов?
— Проект регулирования на то и проект, чтобы дорабатывать и обсуждать. Никого не смущает, что 90% комплектующих iPhone вряд ли имеют отношение к американскомупроизводству. Ведь нет ни одной страны, которая имеет полный цикл производства радиоэлектронного оборудования. В материнской плате 500–600 элементов, часть вы купите в Китае, часть — в США. Потому что иначе невыгодно. Принцип отечественности оборудования во многих странах заключается в том, что в стране находятся все интеллектуальные права, конструкторская документация, сотрудники и проходит сборка. То есть компания делает дизайн, а дальше ищет по миру компоненты для сборки. Это общая мировая тенденция, и на вопрос, стоит ли в России строить заводы — производители жестких дисков, я бы ответил: нет. Влияет ли этот законопроект Минкомсвязи на конечную стоимость — тоже ответ «нет».
— А какова роль «Ростеха» в «Национальных технологиях» и поставках оборудования?
— У «Ростеха» доминирующая роль. Когда у вас есть конструкторская документация, как я сказал, вы уже начинаете искать по миру, где покупать составные части. На заводах «Ростеха» уже производят по нашему заказу серверные шкафы и корпуса. Сейчас работаем над созданием плат российского производства — это самое дорогостоящее и трудоемкое (представитель «Ростеха» подтвердил совместные разработки, по его словам, компании готовы к серийным поставкам. — «Ведомости»). Основная идея — раскачивать российскиезаводы, учитывая, что есть внутренний спрос. Естественно, для «Ростеха» это шанс выйти на новые рынки и наращивать производство гражданской продукции. Для нас это основной партнер.
— Как можно оценить затраты малых операторов на исполнение закона?
— Зависит от того, были ли у них раньше СОРМ и уже выстроенная информационная система.
— Как бывает обычно?
— Как правило, все по закону. Но раньше было много таких случаев: открывается оператор, обещает сдать СОРМ. Берет тестовый период у спецслужб, подписывает план, как будет это делать. Потом через год, чтобы не платить за лицензируемую деятельность, создает новое юрлицо и начинает все заново. Сейчас я искренне понимаю опасения маленьких операторов, и мы пытаемся предложить им адекватное решение.
— Крупные операторы консультировались, как им организовать хранение информации маленьких операторов на своих мощностях?
— Разные операторы обращались с запросами, но яркой практики такой сейчас нет. В самом законе Яровой про «аутсорминг» ничего не написано. Мы продумывали техническое решение, как бы можно было так сделать, но для практики нам нужна четкая нормативная основа. В целом по нормативной базе я должен сдать устройство под конкретную лицензию оператора и делить устройство на двоих нельзя.
— Как у вас идут переговоры с организаторами распространения информации (ОРИ), которые тоже обязаны поставить системы для исполнения закона Яровой?
— Ни Mail.ru Group, ни «Яндекс» не обращались к нам за услугами и системами для исполнения закона Яровой. Специфика исполнения закона для ОРИ в том, что они тоже видят техзадание — и у них столько программистов, что большую часть своих потребностей по разработке и интеграции они наверняка могут закрыть сами. Думаю, что если они и будут обращаться к производителям СОРМ, то с какими-то точечными проблемами. (Исполнение закона компания ведет собственными силами, заверил представитель «Яндекса». Mail.ru Group не работала с подрядчиками для исполнения закона Яровой, подтвердил ее представитель. — «Ведомости».)
Приоритеты и ставка «на молодую кровь»
— Что такое «Криптонит»?
— Инвестиционная компания «Криптонит» будет вкладываться в технологические компании.
— Это не тот «Криптонит», который вы изначально создавали с «Ростехом»?
— Не тот. Совместный проект с «Ростехом» — это научно-производственная компания «Криптонит» (НПК «Криптонит»). «Ростех» входит туда с имущественным взносом, зданиями НИИ, которые мы договорились совместно использовать (представитель «Ростеха« это подтвердил, отказавшись от дополнительных комментариев. — «Ведомости»). Мы вошли в проект пропорционально деньгами, которые пойдут на обустройство зданий и создание современного коммерческого НИИ. В закрытом режиме НПК «Криптонит» изучает технологии, в том числе и военные, и придумывает, как использовать их в гражданской жизни.
— О каких-то конкретных технологиях уже можно рассказать?
— Концепция родилась только полгода назад. Надо понимать, что государственные НИИ — это не предприниматели и уж тем более не пойдут на битву стартапов. Кроме того, у них есть ограничения по гостайне. Между тем НИИ — это технологии, зачастую очень высокого уровня, вот и возникла идея, что можно использовать их в гражданке. Сейчас в «Криптоните» работает 50–60 человек, мы активно ищем на рынке математиков, академиков, ученых в приоритетных для нас направлениях. Организованы лаборатории, которые проводят исследования. Например, есть группа, которая работает над исследованием информационной безопасности и защиты 5G. Еще собираем лабораторию, которая займется исследованием квантовых технологий. Есть лаборатория искусственного интеллекта, робототехники, но для каждой нужен свой пул экспертов.
— Какие планируете расходы на R&D?
— На старте мы заявляли 4 млрд руб. инвестиций, но, в моем понимании, это только начало. На «Криптонит» я делаю большую ставку, это мой единственный по-настоящему инвестиционный проект, поэтому, если ему потребуется больше денег, инвестирую больше.
— На что еще делаете ставку в будущем?
— В своем бизнесе я позаимствовал основной принцип Алишера Бурхановича — «инвестировать в тренды и людей». Я инвестирую в «молодую кровь», на это и делаю ставку.
— Вы часто сейчас общаетесь с Усмановым?
— Где-то раз в полгода.
— Почему Усманов и Стрешинский поверили именно вам? ( Иван Стрешинский — гендиректор USM Management.)
— В их масштабах я был одним из многих. Наверное, стоит задать этот вопрос им.
— Во многих активах, которые вы купили за последнее время, остаются миноритарии — никак не связанные между собой и всегда с разными долями. Кто это?
— Это либо гендиректора, которые соответствуют моим ожиданиям, либо руководящий состав, либо основатели — у всех должен быть личный стимул развивать бизнес. Почти все топ-менеджеры холдинга — мои партнеры.
— По каким еще принципам работаете с кадрами?
— Как я уже говорил, сейчас я делаю ставку на «молодую кровь», из которой через 10 лет могут появиться новые управленцы. В «Цитадели» есть небольшой актив «Бастион». Это семь студентов из МГТУ им. Баумана. Чтобы быстрее их всему научить, внутри холдинга мы отдаем им небольшие субподряды, которые иначе мы отдавали бы на аутсорсинг. Таким образом мы качаем стартап изнутри, а ребята получают реальный опыт и нарабатывают экспертизу. Параллельно я лично учу их именно бизнесу, каким-то управленческим практикам — мне это интересно. И сам тоже параллельно учусь. Последний раз я досконально разбирался в биллинге с «Петер-сервисом» — это же десятки логических и софтверных систем, где нужно понимать конкретные принципы работы на сети оператора для определения технологической и продуктовой стратегии.
Инженеры тебе рисуют доску на всю стену из коротких английских аббревиатур — английский алфавит в разных вариациях по три буквы. Первые дни я с ума сходил. Но в технологическом бизнесе, если ты хочешь заниматься, к примеру, квантовой криптографией и к тебе приходят специалисты, у которых самые простые слова в их речи — «интерференция» и «суперпозиция», то волей-неволей ты начинаешь читать учебники по квантовой механике, чтобы понимать базовые вещи.